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只养自己的“猴子”——我的工作反思
作者:dinglili 日期:2010-06-25
下文选自《中国教育报》“校长圈” 《校长座右铭背后的励志故事》一文，呵呵，看看这些校长的思考，仿佛也看到了自己的影子，自己多像曾经的陈校长。可喜的是陈校长已走出了困惑，我呢？思考中！
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陈立武安徽省凤阳师范学校：接任校长那会儿，踌躇满志，决定大干一番，实现教育理想。可在实际工作推进中，我发现少数人不是工作效率低，就是喜欢拖沓、慢半拍，经常出现个别部门拖腿而影响全局的情况。情急之下，我便亲自操刀，直接监管到具体部门。确实有效，许多棘手问题迎刃而解，大多数工作顺风顺水。虽然辛苦了点，心中还是充满欣慰。但没过多久，情况便发生了变化，不仅感到身体有些吃不消，而且原本可以顺利完成的事情，也变得麻烦了，不亲自监管，就无人问津。比如，因为笔者喜欢舞文弄墨，对学校文稿的文笔和规范要求严格，在践行过程中难免有一些挑剔，有时候起草文稿的同志索性将零乱的草稿交给我，让我修改、润色，搞得我像是学校秘书。个别同志甚至撂挑子诸事不问，让我好不苦恼。我纳闷，不是提倡减少中间环节、提高工作效率的“扁平化管理”吗？为什么我的收获却适得其反呢？
放暑假时，市领导给学校校长每人发了3本书，让我们好好读书、充电，更新观念。难得有些清闲的我，静下心来认真地把它们读了个透。比尔·翁肯的“背上的猴子”理论让我茅塞顿开。按照“猴子”理论，团队每个人都有自己的岗位和责任，但岗位责任却会游移，就像一只蹦跳的猴子。领导者原本有一只属于自己的“猴子”，应该养好这只“猴子”，千万别引“猴”上身，导致自己群“猴”缠身，虽然事必躬亲，累得吐血，却难收成效。
我豁然开朗，因为我做了很多中层的事，而中层在做基层的事，有的基层同志则可以无所事事。而且，一些中层见我越俎代庖，索性不再管事，导致了工作进展缓慢，收效甚微。于是，我开始只养自己的“猴子”，凡下属的“猴子”，一律坚持谁的“猴子”谁养好，“只要结果，不要理由”。
每次部门领导汇报工作，我只是认真倾听，不时点头，听完后，对他说这是一个非常值得探讨的问题，并问：“你觉得该怎么办？”如果他说“校长，我就是不知道怎么办才请示您的呀？”我会说：“不会吧，我相信你一定能找出好办法。这样吧，明天你拿几个方案过来，我们一起讨论讨论。我相信你一定行。”如此，“猴子”就悄悄收回了搭在我身上的那只脚，继续回到下属的肩头。这样，下属的独立思考能力得到了锻炼，勇于承担责任的习惯逐渐形成，工作激情得到了发挥，个人潜力得到了挖掘。用人是管理的核心，把人用好就要做到有职、有权、有责。用人就必须信任，做到放心、放手、放权。如今，我轻松了许多，学校工作也大有起色。
校长只养自己的“猴子”，才能建立强势组织，实现高效管理。从此，我坚持“只养自己的‘猴子’”。
又一文对照思考，理出头序：
管理中的猴子理论
每当一天工作结束时，许多管理者常会扪心自问：「今天我完成了什么工作？」在督导部属的时间占据下，办公桌上文件堆积如山，没看的邮件爆满电子信箱，代办事项总是过多，使得工作左支右绌、停滞不前。而明天的工作随即接踵而至，势必又会一再重复今天的情形……
比尔翁肯(Bill Oncken)曾发明一个有趣的理论——「背上的猴子」。他所谓的「猴子」，是指「下一个动作」。回想一下，你是否有过这样的情形：在走道上碰到一位部属，他说：「我能不能和您谈一谈？我碰到了一个问题。」于是你便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉，一站便是半个小时，既耽搁了原先你要做的事，也发现所获得的信息只够让你决定要介入此事，但并不足以做出任何决策。于是你说：「我现在没时间和你讨论，让我考虑一下，回头再找你谈。」
在这样的案例中，猴子原本在部属的背上，谈话时彼此考虑，猴子的两脚就分别搭在两人背上，当你表示要考虑一下再谈时，猴子便移转到你背上。你接下了部属的角色，而部属则变成了监督者，他会三不五时跑来问你：「那件事办得怎样了？」如果你的解决方式他不满意，他会强迫你去做这件原本他该做的事。当你一旦接收部属所该看养的猴子，他们就会以为是你自己要这些猴子的，因此，你收的愈多，他们给的就愈多。于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题所困 扰，甚至没有时间照顾自己的猴子，努力将一些不该摆在第一位的事情做得更有效率，平白让自己的成效打了折扣。
管理者应该将时间投资在最重要的管理层面上，而不是养一大堆别人的猴子。身为管理者，如果你能让员工去抚养他们自己的猴子，他们就能真正地管理自己的工作，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作，让整个单位持续良好的运作。
翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定已由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把它杀了吧！
法则一：说明除非下一个步骤已经明确界定，否则管理者和员工都不能离开。严守这项法则可以获得三种好处：第一，如果员工知道要提出适当的下一步骤才能结束谈话，他就会在事前做更缜密的规划。第二，它可以促使员工采取行动。第三，对猴子做描述、把下一步骤说清楚，能提高员工的工作意愿，让他们跨出最具关键性的一步。
法则二：所有管理者和员工的对谈，要到每一只猴子都分配给一个人拥有之后才能结束。至于哪一只猴子该归谁管，原则上尽可能把猴子交给能照顾到它们福利的最低阶层人员去照料，因为部属总共可以投入的时间精力比高阶经理人来得多，而且经验也告诉我们，部属往往比我们所想的还要能干。把猴子送错主人，有时候是管理者自己内心的需求，想要避开管理所带来的挑战，或是以为唯有自己才做得来，有时候却是组织政策使然。这时候要替猴子找到适当的主人，就必须技巧与自制力兼施，尤其是自制力最为重要。要求部属尽力把工作做到最好，可能会遭遇部属反抗，这与为猴子找到适合主人的实务，变得有些相抵触，因为管理者会发现，有时候把猴子接过来，要比让猴子靠在适当主人背上要来得容易。但是请记住：要培养一个人的责任感，唯一的方法是给予他们责任。
法则三：保险单在把每一只猴子放出去面对组织丛林之前，先为它们保个险。此一法则提供一系统性的方法，用以平衡员工所需的处理猴子的自由空间，与管理者对结果所负的责任。赋予员工权限和自由，管理者和员工可以互蒙其利。管理者能自由裁量时间，花在监督员工的时间及精力减少；员工也可以享受到自我管理的好处，有更高的满足感、更高昂的士气。但员工拥有自由空间时，就不免会犯错，这时候猴子的保险就要派上用场，保证他们犯的错是组织所能承担得起的。猴子保单有两个层次。第一是给予建议，然后行动。当员工犯下承担不起的错误的可能性相当高时，希望有机会否决他们的行动计划，这是一种保护措施，但却得牺牲管理者的时间及员工的自由空间。第二是行动，然后给予建议。确信员工可以自行完善料理猴子，先行动后再来报告，这让员工有很大的运作空间，也省下管理者的监督时间，但风险也较大。至于该选择哪一份保单，则视情况而定，而双方都可以行使选择权。
法则四：照料与检查企业的成功取决于猴子的健康，因此必须定期为它们做检查，维持它们的身体健康。检查猴子的目的有二：一是发现员工正在做正确的事，进而称赞他们；二是发掘问题，并在问题形成危机之前采取校正行动。猴子生病，不是由于缺乏照料、营养不良，就是因为照料不当。有时候员工不想让管理者知道猴子生病了，因为他们大都想自行解决问题，管理者应该与员工建立默契，要他们尽力照顾病猴子，如果情况没有改善，就必须把猴子交给管理者检查。相对的，如果经理人发现猴子生病，就应该把下一次检查的时间提早到猴子身体状况所能允许的时间。这里的检查着重在猴子的情况，而非员工本身，因此检查让管理者有机会发现员工正确地在进行某事、查明及纠正问题、指导员工、降低自己的焦虑，之后，就由员工自己去求表现了。翁肯的理论让我们知道，如果我们真的想帮助他人，就必须教他们如何补鱼，而不是送他一条鱼。剥夺他人的主控权，去喂养他人的猴子，并无法帮他们解决问题，这只是为别人做他自己可以做的事。（李希贵督学在报告中曾多次提到这个著名的管理理论）
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陈立武安徽省凤阳师范学校：接任校长那会儿，踌躇满志，决定大干一番，实现教育理想。可在实际工作推进中，我发现少数人不是工作效率低，就是喜欢拖沓、慢半拍，经常出现个别部门拖腿而影响全局的情况。情急之下，我便亲自操刀，直接监管到具体部门。确实有效，许多棘手问题迎刃而解，大多数工作顺风顺水。虽然辛苦了点，心中还是充满欣慰。但没过多久，情况便发生了变化，不仅感到身体有些吃不消，而且原本可以顺利完成的事情，也变得麻烦了，不亲自监管，就无人问津。比如，因为笔者喜欢舞文弄墨，对学校文稿的文笔和规范要求严格，在践行过程中难免有一些挑剔，有时候起草文稿的同志索性将零乱的草稿交给我，让我修改、润色，搞得我像是学校秘书。个别同志甚至撂挑子诸事不问，让我好不苦恼。我纳闷，不是提倡减少中间环节、提高工作效率的“扁平化管理”吗？为什么我的收获却适得其反呢？
放暑假时，市领导给学校校长每人发了3本书，让我们好好读书、充电，更新观念。难得有些清闲的我，静下心来认真地把它们读了个透。比尔·翁肯的“背上的猴子”理论让我茅塞顿开。按照“猴子”理论，团队每个人都有自己的岗位和责任，但岗位责任却会游移，就像一只蹦跳的猴子。领导者原本有一只属于自己的“猴子”，应该养好这只“猴子”，千万别引“猴”上身，导致自己群“猴”缠身，虽然事必躬亲，累得吐血，却难收成效。
我豁然开朗，因为我做了很多中层的事，而中层在做基层的事，有的基层同志则可以无所事事。而且，一些中层见我越俎代庖，索性不再管事，导致了工作进展缓慢，收效甚微。于是，我开始只养自己的“猴子”，凡下属的“猴子”，一律坚持谁的“猴子”谁养好，“只要结果，不要理由”。
每次部门领导汇报工作，我只是认真倾听，不时点头，听完后，对他说这是一个非常值得探讨的问题，并问：“你觉得该怎么办？”如果他说“校长，我就是不知道怎么办才请示您的呀？”我会说：“不会吧，我相信你一定能找出好办法。这样吧，明天你拿几个方案过来，我们一起讨论讨论。我相信你一定行。”如此，“猴子”就悄悄收回了搭在我身上的那只脚，继续回到下属的肩头。这样，下属的独立思考能力得到了锻炼，勇于承担责任的习惯逐渐形成，工作激情得到了发挥，个人潜力得到了挖掘。用人是管理的核心，把人用好就要做到有职、有权、有责。用人就必须信任，做到放心、放手、放权。如今，我轻松了许多，学校工作也大有起色。
校长只养自己的“猴子”，才能建立强势组织，实现高效管理。从此，我坚持“只养自己的‘猴子’”。
又一文对照思考，理出头序：
管理中的猴子理论
每当一天工作结束时，许多管理者常会扪心自问：「今天我完成了什么工作？」在督导部属的时间占据下，办公桌上文件堆积如山，没看的邮件爆满电子信箱，代办事项总是过多，使得工作左支右绌、停滞不前。而明天的工作随即接踵而至，势必又会一再重复今天的情形……
比尔翁肯(Bill Oncken)曾发明一个有趣的理论——「背上的猴子」。他所谓的「猴子」，是指「下一个动作」。回想一下，你是否有过这样的情形：在走道上碰到一位部属，他说：「我能不能和您谈一谈？我碰到了一个问题。」于是你便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉，一站便是半个小时，既耽搁了原先你要做的事，也发现所获得的信息只够让你决定要介入此事，但并不足以做出任何决策。于是你说：「我现在没时间和你讨论，让我考虑一下，回头再找你谈。」
在这样的案例中，猴子原本在部属的背上，谈话时彼此考虑，猴子的两脚就分别搭在两人背上，当你表示要考虑一下再谈时，猴子便移转到你背上。你接下了部属的角色，而部属则变成了监督者，他会三不五时跑来问你：「那件事办得怎样了？」如果你的解决方式他不满意，他会强迫你去做这件原本他该做的事。当你一旦接收部属所该看养的猴子，他们就会以为是你自己要这些猴子的，因此，你收的愈多，他们给的就愈多。于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题所困 扰，甚至没有时间照顾自己的猴子，努力将一些不该摆在第一位的事情做得更有效率，平白让自己的成效打了折扣。
管理者应该将时间投资在最重要的管理层面上，而不是养一大堆别人的猴子。身为管理者，如果你能让员工去抚养他们自己的猴子，他们就能真正地管理自己的工作，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作，让整个单位持续良好的运作。
翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定已由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把它杀了吧！
法则一：说明除非下一个步骤已经明确界定，否则管理者和员工都不能离开。严守这项法则可以获得三种好处：第一，如果员工知道要提出适当的下一步骤才能结束谈话，他就会在事前做更缜密的规划。第二，它可以促使员工采取行动。第三，对猴子做描述、把下一步骤说清楚，能提高员工的工作意愿，让他们跨出最具关键性的一步。
法则二：所有管理者和员工的对谈，要到每一只猴子都分配给一个人拥有之后才能结束。至于哪一只猴子该归谁管，原则上尽可能把猴子交给能照顾到它们福利的最低阶层人员去照料，因为部属总共可以投入的时间精力比高阶经理人来得多，而且经验也告诉我们，部属往往比我们所想的还要能干。把猴子送错主人，有时候是管理者自己内心的需求，想要避开管理所带来的挑战，或是以为唯有自己才做得来，有时候却是组织政策使然。这时候要替猴子找到适当的主人，就必须技巧与自制力兼施，尤其是自制力最为重要。要求部属尽力把工作做到最好，可能会遭遇部属反抗，这与为猴子找到适合主人的实务，变得有些相抵触，因为管理者会发现，有时候把猴子接过来，要比让猴子靠在适当主人背上要来得容易。但是请记住：要培养一个人的责任感，唯一的方法是给予他们责任。
法则三：保险单在把每一只猴子放出去面对组织丛林之前，先为它们保个险。此一法则提供一系统性的方法，用以平衡员工所需的处理猴子的自由空间，与管理者对结果所负的责任。赋予员工权限和自由，管理者和员工可以互蒙其利。管理者能自由裁量时间，花在监督员工的时间及精力减少；员工也可以享受到自我管理的好处，有更高的满足感、更高昂的士气。但员工拥有自由空间时，就不免会犯错，这时候猴子的保险就要派上用场，保证他们犯的错是组织所能承担得起的。猴子保单有两个层次。第一是给予建议，然后行动。当员工犯下承担不起的错误的可能性相当高时，希望有机会否决他们的行动计划，这是一种保护措施，但却得牺牲管理者的时间及员工的自由空间。第二是行动，然后给予建议。确信员工可以自行完善料理猴子，先行动后再来报告，这让员工有很大的运作空间，也省下管理者的监督时间，但风险也较大。至于该选择哪一份保单，则视情况而定，而双方都可以行使选择权。
法则四：照料与检查企业的成功取决于猴子的健康，因此必须定期为它们做检查，维持它们的身体健康。检查猴子的目的有二：一是发现员工正在做正确的事，进而称赞他们；二是发掘问题，并在问题形成危机之前采取校正行动。猴子生病，不是由于缺乏照料、营养不良，就是因为照料不当。有时候员工不想让管理者知道猴子生病了，因为他们大都想自行解决问题，管理者应该与员工建立默契，要他们尽力照顾病猴子，如果情况没有改善，就必须把猴子交给管理者检查。相对的，如果经理人发现猴子生病，就应该把下一次检查的时间提早到猴子身体状况所能允许的时间。这里的检查着重在猴子的情况，而非员工本身，因此检查让管理者有机会发现员工正确地在进行某事、查明及纠正问题、指导员工、降低自己的焦虑，之后，就由员工自己去求表现了。翁肯的理论让我们知道，如果我们真的想帮助他人，就必须教他们如何补鱼，而不是送他一条鱼。剥夺他人的主控权，去喂养他人的猴子，并无法帮他们解决问题，这只是为别人做他自己可以做的事。（李希贵督学在报告中曾多次提到这个著名的管理理论）
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